En las reuniones gerenciales es frecuente escuchar arengas para aumentar el compromiso de los mineros esperando obtener mejores resultados productivos. Aunque nadie de los presentes cuestione la arenga, más de un gerente con experiencia sabe que el compromiso laboral es una construcción compartida.
Tres para un tango
La mayoría de las fallas de coordinación con consecuencias masivas, reprocesos importantes y accidentes fatales en la gran minería suceden de un modo inexplicable para una actividad plagada de normativas y procedimientos.
No es raro encontrar en las faenas a personas calificadas técnicamente que operan decisiones bajo criterios de conducta automática, implementando acciones irreflexivas llevadas a cabo siguiendo una rutina anestésica y sin percibir las variaciones del ambiente.
En algunos casos ciertas zonas de altura con climas particulares complican la oxigenación de la sangre aletargando los movimientos y la velocidad mental. Pero en otros casos puede observarse cómo algunos operadores actúan “apunados” sin justificación climática.
¿Qué les pasa a esas personas que trabajan sin entusiasmo, sin ganas, sin afecto por los resultados de lo que hacen, como si todo les diera lo mismo?
Apartando los problemas de perfil y de competencias adecuadas, en el resto de los casos existe un común denominador que en diferentes compañías caracteriza a quienes trabajan a desgano: La burocratización del trabajo.
En los diálogos “con confianza” esas personas suelen mostrar una larga secuencia de frustraciones laborales como por ejemplo haber recibido promesas que nunca se cumplieron, realizar tareas monótonas sin conocer el real aporte al proceso total, proponer mejoras útiles que nadie atendió, solicitar sin éxito recursos mínimos para hacer su trabajo, no recibir señales claras sobre si hacen bien o mal su trabajo.
Esa cadena de frustraciones corresponde en mayor o menor grado a todas las mineras en las que esas personas han trabajado y aunque no pueden ser la única causa de un desempeño cansino, no es razonable negar su influencia.
Otro factor que en la minería latinoamericana es destacable es la discrecionalidad de las decisiones jerárquicas. Buena parte de las decisiones jerárquicas no se explican, no se entienden y se deben obedecer, aunque muchas veces los trabajadores sospechan que se trata de decisiones caprichosas con un origen poco transparente.
Si los operadores deben obedecer decisiones que los afectan pero que nadie les explique el motivo, eso los obliga a un comportamiento de obediencia sumisa donde es conveniente no pensar.
Finalmente, la mayoría de las mineras utilizan paquetes de administración de personal con el mismo tipo de servicio para todas las especialidades de la compañía que operan bajo realidades muy diferentes, con ritmos y problemas específicos que requieren un tratamiento diferenciado.
Aún existen algunas gerencias de personas que siguen operando en 2020 con la misma lógica de hace 30 años, entregando servicios manuales uniformes que llegan tarde a casi todo y consideran a la minera como un conjunto homogéneo de miles de personas idénticas que hacen exactamente lo mismo.
El compromiso entonces es un constructo social que tiene tres actores: Los colaboradores, las gerencias y los accionistas que aprueban o no inversiones en la administración de personas. Tres para un tango.
¿Qué es el compromiso?
El concepto en español de la palabra “compromiso” tiene en inglés al menos dos términos cercanos, pero de diferente significado: “commitment” vinculado a una decisión personal (contrato psicológico) y “engagement” orientado hacia una obligación (contrato legal).
En la literatura científica se utiliza generalmente “engagement” cuando en realidad se refieren al “commitment” aunque en esta nota se seguirá utilizando el término en castellano de “compromiso”.
En general el término apunta a la percepción de satisfacción con el propio trabajo, en el que se vuelca toda la iniciativa y creatividad hacia algo que se hace con gusto, como si el trabajador fuera el dueño de ese proceso.
Aunque el compromiso requiere alineamiento con la estructura global, en el marco de sus obligaciones el colaborador comprometido ejerce su propio criterio y su autonomía para cumplir los objetivos de la posición en una dinámica de mejora continua.
Claro que no es esperable que todos los operadores, supervisores y gerentes muestren el mismo compromiso. El problema es que unos pocos colaboradores burocratizados pueden destruir un proceso completo envenenado al resto sin que necesariamente resulten detectados.
Gallup Q12
La encuestadora más importante del planeta tiene un instrumento asociado al compromiso muy simple y fácil de aplicar. Una encuesta de doce preguntas con cinco opciones posibles de respuesta.
Pero lo más importante del instrumento es que sus preguntas han sido correlacionadas estadísticamente (metaanálisis) demostrando una fuerte vinculación entre los grados de compromiso obtenidos y los resultados del desempeño del negocio.
Estas son las diferencias entre las empresas con mayor y con menor grado de compromiso detectado en sus colaboradores:
Las cifras son impactantes, especialmente para la minería latinoamericana donde siempre se presume de la “dureza” y “resistencia” de sus operadores, que supuestamente pueden asimilar cualquier tipo de trato. Un mito más grande que la importancia del sueldo para lograr compromiso.
Las que siguen son las preguntas de la encuesta.
Puede objetarse que en Latinoamérica estas preguntas parecen ñoñas o zonzas.
Probablemente en la minería la libertad de tomar decisiones responsables, el respaldo del jefe a las propuestas de sus colaboradores, la confianza profesional y las decisiones consensuadas sin caprichos resultan un lenguaje más afín a los profesionales, aunque el fondo del problema es el mismo: El respeto mutuo, la confianza ganada sin engaños, el trato digno hacia ambos lados, la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, la integridad personal sin manipulaciones deshonestas.
Pese a la importancia de las mediciones, una encuesta de compromiso en realidad no mide el compromiso, sino indicadores asociados teóricamente a un estado emocional de los trabajadores que se definió como “compromiso”.
El compromiso es una entidad intangible y su fortaleza o debilidad depende de una construcción compartida, lo que obliga a una gestión muy sutil y compleja.
Cómo promover una cultura de compromiso
Como en muchas cosas, el compromiso se nota cuando hay problemas, sobre todo cuando falla.
Cuando un colaborador enfrenta un problema (personal o laboral, aunque cada vez la frontera es más borrosa) su situación emocional es de vulnerabilidad, la pasa mal, se siente mal, sus capacidades se ven disminuidas, sus reacciones son menos previsibles.
La empresa puede detectar ese malestar, aunque el colaborador no lo comunique expresamente. Hoy existen recursos para identificar signos de malestar y pronosticar los riesgos de daño para la persona y para los procesos que gestiona.
Existe un momento crítico donde una ayuda adecuada reduce el impacto y devuelve la calma al colaborador, generando una lealtad automática a la empresa porque pocas personas escupen a la mano que las ayuda.
El problema en el siglo XXI no es que la empresa responda rápidamente a una demanda de apoyo, sino anticipar esa demanda llegando con ayuda antes que sea solicitada y antes que la situación del colaborador se agrave tanto que ningún remedio alcance.
La cultura de compromiso se edifica como decían las abuelas; con el ejemplo visible.
El compromiso exige que los líderes recorran la empresa (por video y personalmente), hablen con los colaboradores de distintos rangos, respondan las preguntas con honestidad y se sientan responsables de monitorear las respuestas sensibles.
En una cultura de compromiso es necesario comunicar y dar visibilidad a lo que se hizo en lugar de explicar porqué no se alcanzaron las promesas, conviene explicar cómo piensan los líderes en lugar de pedirles a los colaboradores que piensen de un modo u otro, es preferible explicar los errores con humildad antes que mostrar la arrogancia de dibujar una empresa feliz solo para pocos.
El mundo ha cambiado de un modo irremediable. Las compañías deben recuperar el terreno perdido en la estima de los ciudadanos. El camino más transparente y sustentable es el compromiso, de arriba hacia abajo para empezar a dialogar. ©
Rodrigo Catalán Jara (Publicado originalmente en FTM, Fichas para Management de Fundación Ingeniería Humana, 2020)