La rentabilidad y proyección, los éxitos y fracasos de un proyecto minero se forman en la amalgama de conocimientos de geología, metalurgia, bioquímica, informática, logística, construcción, medio ambiente, desarrollo comunitario y administración, en una proporción siempre variable. Pocas industrias tienen tanta diversidad de know how interdependiente.
Aprendiendo sobre la marcha
El conocimiento no es sólo lo que dicen los manuales o las buenas prácticas de la industria. También está en las ideas que resuelven inconvenientes, en las iniciativas indocumentadas que mejoran los procesos, en los nuevos métodos para atender viejos problemas.
Los costos de obtener el conocimiento adecuado por la propia investigación de los colaboradores es muchísimo menor que el costo de adquirirlo a proveedores de consultoría. De todos modos, cualquiera sea la forma de transferencia, el costo del conocimiento pertinente es siempre mucho menor que el costo de los errores y fallas por la falta del know how necesario.
Considerando su importancia presupuestaria, resulta urgente revisar ciertos criterios de planificación, operación y control del conocimiento que se repiten sin cambios desde el siglo pasado. Esos criterios son:
1. Clasificación de los conocimientos
2. Tiempos de administración
3. Diversidad de intereses y perfiles
4. Evidencias de aprendizaje
5. Modalidades de oferta
1. Clasificación de los conocimientos
Allí se vuelcan los costos de la capacitación técnica, la formación en gestión, la inducción y los esfuerzos para desarrollar el perfil de los colaboradores a fin de responder a los planes de mediano plazo de la Compañía.
Esa antigua división vale para diferenciar los capítulos del presupuesto pero es engañosa porque no existe ninguna nueva habilidad “dura” que al mismo tiempo no requiera ajustar capacidades “blandas” y ninguna competencia “blanda” puede plantearse disociada de las competencias “duras” asociadas a su implementación. Una especialización en resistencia de materiales, por ejemplo, puede resultar inútil si el especialista no completa sus estudios con una mejora de las habilidades persuasivas para lograr que sus nuevos conocimientos puedan ser adecuadamente aprovechados por pares, colaboradores y gerentes.
Es decir, es importante el conocimiento técnico, pero no es menos importante la capacidad del técnico para transferir ese conocimiento al propio equipo y a otros niveles a fin de lograr que se tomen decisiones mejor informadas.
Así como los conocimientos técnicos son clasificados por la naturaleza de su aplicación (electricidad, mantenimiento, tronaduras, lixiviación, etc.), los conocimientos de gestión son clasificados en categorías que en muchos casos eran válidas en el siglo XX pero que resultan oxidadas en el siglo XXI (clima, liderazgo, toma de decisiones, gestión del tiempo, trabajo en equipo, etc.).
En el 2020 los equipos de trabajo son mucho más horizontales y el liderazgo pasa a ser una función más rotativa y con menor carga de influencia vertical. El líder de los ambientes de alto desempeño es un técnico más con ciertas atribuciones para ciertos momentos críticos, pero que por lo demás opera basado en el consenso.
Hoy los problemas de gestión son más complejos, transdisciplinarios, multiculturales y respetuosos de la diversidad en los orígenes, los géneros, las creencias y las modalidades de trabajo.
El estilo caprichoso de súper héroe que prevalecía en la minería de hace 25 años sigue el camino de los dinosaurios y pronto llenará las historias mineras donde no entraban las mujeres y se competía por quién mostraba la resistencia más larga.
Cualquier problema hoy en la minería competitiva requiere un mix de conocimientos, una fórmula híbrida que incluye el “qué lograr” y además el “cómo lograrlo”, “cuándo” y con “cuáles recursos” internos y externos.
2. Tiempos de administración
Otro de los inconvenientes de la gestión de conocimientos es que los tiempos de administración compiten con los tiempos de producción, por lo que muchos colaboradores se ven forzados a abandonar la capacitación o directamente no participan.
Esa competencia es absurda y se basa en que las modalidades de capacitación en Latinoamérica suelen ser presenciales y fuera de los espacios de trabajo, lo que implica dejar de trabajar para entrenarse y además consumir tiempo en traslados para agrupar a los participantes lejos de sus puestos.
Los tiempos de administración tampoco coinciden con las temporadas de baja carga de trabajo como las paradas programadas para mantenimiento. Con demasiada frecuencia los proyectos de RRHH se organizan desde los tiempos de RRHH que suelen ser los tiempos más productivos en la mina o la planta.
Otra característica que desde RRHH debemos corregir es que los inputs de capacitación son de “one shot”. Luego del estímulo formativo RRHH desaparece del escenario productivo hasta el siguiente input, que casi siempre no tiene ninguna conexión con el anterior, no se registra en el historial de cada participante ni se verifica su impacto productivo midiendo de algún modo qué cambió luego del supuesto aprendizaje.
De esta manera, los estímulos de capacitación generados desde la línea o desde RRHH son impulsos aislados sin conexión entre ellos y sin trazabilidad de la productividad de cada colaborador.
3. Diversidad de intereses y perfiles
Tanto los estímulos de conocimientos técnicos como los de gestión se organizan como si toda la estructura de colaboradores fuera compacta y homogénea.
Los únicos diferenciales que se consideran al diseñar los contenidos y enfoques son los niveles jerárquicos, pero casi nunca se analiza la especialidad, la experiencia, el historial de aprendizajes anteriores dentro y fuera de la Compañía.
Un mismo contenido se distribuye igual entre todos los colaboradores designados, lo que provoca que algunos se aburran y pierdan interés en temas que conocen de sobra mientras que otros no llegan a comprender adecuadamente porque el nivel promedio elegido les queda demasiado alto.
Lo que en realidad sucede es que cualquiera sea el problema de un área minera, nunca tendrá las mismas características ni admitirá exactamente los mismos remedios que otras áreas diferentes de la misma Compañía o que otras áreas similares en diferentes Compañías.
Cada problema tiene un camino de solución más o menos diferente siguiendo los matices de la cultura interna de cada sector.
4. Evidencias de aprendizaje
Usualmente las evidencias de aprendizaje se concentran en la experiencia formativa cuando en realidad debieran encontrarse en los puestos de trabajo, en las operaciones cotidianas luego de la capacitación.
Por demasiado tiempo en la minería se han omitido las evidencias de aprendizaje como si buscar los resultados del entrenamiento en las operaciones fuera un gesto grosero o perverso.
Cuando el aprendizaje no entrega evidencias de aportes verificables a la cadena de valor del negocio minero no es un fracaso de los participantes sino de RR.HH.
La idea básica de la gestión de conocimientos basados en evidencias es respetar la inversión de los accionistas entregándoles pruebas de los logros obtenidos como resultado del esfuerzo de aprendizaje.
Las pruebas pueden ser aportes directos a la productividad pero también aportes a las condiciones de operación que favorecen el aumento de productividad.
Una actividad cultural que consolide el orgullo de pertenencia y refuerce la lealtad a la marca, medidos con simples recursos sociológicos, es un aporte relevante a la cultura de productividad minera.
O es un curso, o es un seminario, o es un programa académico.
No es sólo un problema de presupuesto, sino de concepción del rol de RRHH en el siglo XXI.
El conocimiento minero puede ser administrado bajo modalidades mucho más flexibles, amplias y accesibles.
Una enorme variedad de temas, problemas y novedades está disponible en la minería internacional bajo muchísimos formatos que se pueden organizar y sistematizar para facilitar la actualización y también compartir los aportes de los colaboradores:
- Grupos de discusión
- Publicaciones especializadas
- Presentaciones en congresos especializados
- Textos y publicaciones académicas
- Informes de cámaras y entidades especializadas
- Informes gubernamentales
- Estudios desarrollados por proveedores
- Casos técnicos tratados en equipos interempresariales
- Conferencias privadas “on demand”
- Buenas prácticas actualizadas por cámaras y sindicatos
- Estadísticas académicas
Todos estos canales de conocimiento pueden ser segmentados por tipo de especialidad minera, tema, año, frecuencia de consulta, y toda la información necesaria para que cada colaborador de la empresa, de cualquier especialidad, acceda de un modo simple y rápido al conocimiento que necesita puntualmente, o bien aporte el conocimiento que le ha resultado útil en su trabajo.
Gestionando un servicio de conocimiento
La operación de un servicio de gestión del conocimiento minero puede asociarse a una función de radar o scanner de los desafíos cotidianos que enfrentan todas las áreas de la Compañía.
Hacia el mercado, el radar debe identificar las novedades de las fuentes de conocimientos más relevantes para cada especialidad.
Esta doble función de scanner de conocimiento hacia las áreas internas y hacia el mercado, debe estar adecuadamente conectada a las necesidades y expectativas de los colaboradores, con cierto grado de autonomía que le permita al servicio identificar oportunidades allí donde los propios colaboradores no las perciben.
Es importante aclarar que los parámetros para clasificar un know how como relevante no deben depender solamente de la opinión técnica de las áreas internas sino también de sus resultados, de los logros en sus KPI, de los eventos inesperados o los problemas críticos para la productividad. De esta manera, el rol del servicio no es solo “atender pedidos” sino también actuar por propia iniciativa para detectar temas, áreas y momentos donde el acceso a conocimiento especializado puede agregar valor al negocio. ©
Rodrigo Catalán Jara (Publicado originalmente en revista FTM, Fichas para el Management de Fundación Ingeniería Humana, 2020)
